Mennesker og historier fra Lofoten

-

«Vi skal drive så optimalt som mulig»

Lofotkraft høster anerkjennelse for måten selskapet drives på. – Vi er et annerledes nettselskap og kan være til inspirasjon for virksomheter som ønsker en prosessorientert styring, sier kvalitetssjef Hege F. Christoffersen.

  • Publisert: 05.04.2016
  • Tekst: Peter Raaum
  • Foto: TORE BERNTSEN

Det finnes nærmere 150 nettselskap som Lofotkraft rundt om i Norge. Statnett er i særklasse størst og med en helt særskilt oppgave som systemansvarlig for det norske kraftnettet. Ikke desto mindre imponerende er det at Lofotkraft er en av bedriftene Statnett ser til når de skal forbedre kvalitet, effektivitet og kundebehandling.

– Det er ingen tvil om at vi kan dra veksler på det Lofotkraft har fått til. Selskapet imponerer og inspirerer, sa Statnett-sjef Auke Lont til Lofotposten da han besøkte Lofotkraft i høst, før han inviterte Lofotkraft sørover for å fortelle om hvordan de jobber.

– Jeg synes det er en flott hedersbevisning at representanter for oss blir invitert ned til Norges største nettselskap for å fortelle om hvordan vi har utviklet og implementert kvalitetssystemet. Det vitner om vi har gjort noe rett og det er jeg veldig stolt av, sier Lofotkraft-direktør Arnt M. Winther.

Men hva er så spesielt med måten Lofotkraft arbeider på?

Organisasjonsmodellen, først og fremst.

– I bransjen er Lofotkraft ikke bare annerledes fordi vi opererer i et geografisk område med helt spesielle, naturgitte utfordringer. Vi er også annerledes organisert og har en kultur som skiller seg fra de fleste andre selskaper i bransjen, sier Hege Christoffersen.

– Gjennom vår modell ønsker vi å drive så optimalt som mulig. Undersøkelsene vi har gjort om kundenes ønsker viser at de vil ha åpenhet, informasjon og profesjonalitet. Det er det vi jobber mot. Og dette feltet handler om profesjonalitet.

Det er nå mer enn 10 år siden Lofotkraft gjorde en helt grunnleggende organisasjonsendring – med skifte fra drift etter tradisjonell, hierarkisk linjeorganisasjon til en prosessmodell. Samtlige medarbeidere ble fristilt, og innplassert i en matrisemodell organisert i såkalte prosesser og ressursgrupper.

– Dette er en ny måte å betrakte og lede en bedrift på. Man får økt fokus på effektivitet, blir mer fleksible,  får bedre ressursutnyttelse og det skaper trivsel med mer prosessforståelse og eierskap til resultatet.  I tillegg får vi høy fokus på kontinuerlig forbedring, som gir utvikling og kvalitet, sier Hege Christoffersen.

– I modellen  er verdikjeden vår definert i en prosessflyt med fokus på hovedprosesser som handler om å levere strøm: Produsere kraft, planlegge nett, bygge nett, drifte nett og behandle kunder. Som en paraply over har vi prosessen lede – og styre  og som en støtte under har vi prosessene: Kvalitet/HMS, HR/Ressurs, Økonomi og IT. Prosessene har fokus på produkter, tjenester, etterspørsel og leveranse.

– Videre har vi tre ressursgrupper: Merkantil, montører og ingeniører. Disse ledes av et ressursteam som ivaretar det personaladministrative arbeidet, som fravær, ferie, felles kurs, velferdstiltak, IA-arbeid, arbeidsklær, biler, verktøy, utstyr m.m. Tidligere lå dette arbeidet på linjeledere som i tillegg skulle være faglige ledere. Nå har vi prosesseiere som har ansvaret for det faglige i sin prosess – og som i større grad kan fokusere på selve verdiskapningen i Lofotkraft, framfor å lede enheter, sier hun.

Men hvorfor denne organisasjonsmodellen?

– Det var et ønske om bedre kontroll og orden i eget hus. Vår direktør Arnt Winther åpnet for organisatorisk endring om det var nødvendig, og det ble gjort en kjempejobb med å flytte rundt på medarbeidere. Ingen ble oppsagt, men det var jo usikkerhet selvfølgelig. Det mest spesielle var jo at alle ansatte hadde to ledere, en prosesseier og en ressursstyrer. Så det måtte gå seg litt til, men det fungerte bra relativt fort.

Når Arnt Winther ser tilbake er han ikke i tvil om hovedforklaringen på at denne satsningen ble vellykket.

– Det var at vi satset 100 prosent. Vi lot det ikke være noe venstrehåndsarbeid, men satte på noen som jobbet med dette 100 prosent. Det ser vi resultat av nå: Det er gjennomført og det er gjort skikkelig. Det har gitt oss et system som gir oss kontroll på det vi holder på med, vi har kontroll på avvikene våre. Og ikke minst har vi oppnådd hovedhensikten: Vi har en tryggere arbeidshverdag for de ansatte.

Lofotkraft ble ISO-sertifisert (ISO 9001 og ISO 14001) i 2010.

– Dermed får vi en årlig ekstern revisjon som gir oss tilbakemelding på vårt kvalitetssystem og en pekepinn på hvilke områder vi kan jobbe mer med. Resultatene fra disse revisjonene har vært meget gode. Det er vi er stolte av og det minner om å gi oss selv et lite klapp på skulderen.

– I tillegg er vi brukt som referansebedrift både i litteratur innenfor prosessledelse og i flere masteroppgaver innenfor det fagfeltet. Det at vi blir vurdert av andre og tatt med i diverse analyser er både anerkjennende og lærerikt for oss, avslutter Hege Christoffersen.

Relaterte artikler:

Trygger hverdagen - investerer i framtiden

logo-lofotkraft